三年前，在遭遇業績挑戰的時候，理想汽車高調宣布全面學習華為管理，并一口氣招入了好幾個有“華為基因”的管理人才，執行因為華為而在中國變得出名的PBC（個人業務承諾）等管理工具，創始人李想也高調地親自回應過一些相關問題，決心好像不可謂不大。但三年后，又一次遭遇業績挑戰的時候，理想汽車又宣布回到原點，華為系管理人員也或離職或邊緣化。

如果說原有的“老理想模式”是解決方案，為什么三年前李想要改學華為模式?如果說原有模式不是解決方案，現在為什么要回到原點？鑒于理想這一組織變革的高調以及其戲劇性的結果，這是一個很值得研究的組織變革案例。

01 理想為什么決定學華為？

很多媒體將理想決定學習華為模式歸因于理想ONE這一產品在遇到華為賽力斯聯合推出的問界M7競爭時慘敗這一現實情況的刺激。事實并非如此。事實是，根據李想本人對媒體的說法，2019年起李想就已經在思考理想的組織問題了。

2022年1月，李想在微博發布了一篇長文，標題是《節奏把控對于創業的重要性》。文章首先論述了李想本人對組織問題的理論思考：

“大致可以把創業分成三個大的階段：一、從 0-1 的驗證期；二、從 1-10 的成長期；三、從 10-100 的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯配，往往是企業失敗的根源，節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。”

然后，根據這個理論框架，李想在文章中分析了理想進行組織變革的必要性以及變革目標：

“我認為理想汽車是從 2022 年進入從 1-10 的階段，但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從 2019 年就開始為從 1-10 的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。”

“理想汽車從 0-1 做了一款產品，從 1-10 如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續領先的？產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還持續提升？在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的 JPH？在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升？在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長？”

“這都是過去三年時間，我們每天都在問自己的問題，并耐心的去尋找答案。”

顯然，李想已經意識到理想進行組織變革的必要性了。正在這時，2022年7月，華為問界7正式上市，極大地沖擊了理想。李想自己后來都承認，問界M7直接把理想ONE“打殘了”，讓他們很長一段時間“毫無還手之力”。這一嚴峻現實促進李想下定決心，對理想“靠一款產品打天下”的“游擊隊”模式作出改變，要將理想的組織升級為華為這種組織嚴密、體系作戰的“集團軍”。2022年9月，在理想汽車雁棲湖戰略會議上，李想拍板決定全面學習華為。

02 靈丹？毒藥？

2023年，有18年華為經歷、曾任華為HRBP的李文智加入理想，擔任CFO辦公室負責人，負責流程、組織、財經的變革工作，后又被任命為人事負責人，并引入華為系人才，補齊理想的人力資源短板。隨后，在榮耀任職22年的鄒良軍被招入，接管理想的銷服體系。同樣有華為背景的袁春峰負責HR戰略、政策、方案設計的專家中心。他們成為理想汽車全面學習華為的幾個關鍵抓手。

2023年，理想的銷量跟坐了火箭一樣往上躥。年底的時候一個月就賣了超過5萬臺，全年總銷量超過37萬輛，營收突破了1200億，還實現了118億的凈利潤，成了全世界第三家能賺錢的新能源車企。整個理想都意氣風發，認為是找對了路，放言要在2024年“實現中國市場豪華品牌銷量第一的目標”！

2024年4月，理想汽車啟動“矩陣型組織2.0”，進一步對標華為的矩陣式組織架構。CEO辦公室改名為“產品與戰略群組”，新設“產品線”部門和“質量運營”部門，主要負責橫向管理，確保“做正確的事”，縱向分生產研發、銷服、系統計算等群組，新增華為式GTM（Go to Market）團隊，確保“正確地做事”。

積極學習華為的同時，李想本人也不斷分享學習華為的心得，還在2024年與得到共同開發《李想·產品實戰 16 講》，分享自己的心得。

但是現實很快卻變了臉。2024年，理想的新車型表現不理想。2025年形勢更為嚴峻，不僅新上車型表現不如預期，而且前10月的銷售目標僅完成一半，并且是連續五個月同比下滑。

于是，李想又迅速行動。6月初，由華為系鄒良軍掌握的銷售與服務群組與研發與供應群組整合為智能汽車群組，由老理想人、總裁馬東輝掌握；鄒良軍下屬的海外市場部負責人王進離職，其崗位由“老理想”吳佐明接任；另一華為系下屬孫百功，負責GTM戰略（Go-To-Market）與渠道策略，也因工作進展不利被李想在會上痛批。2025年7月，開始停用華為管理工具PBC，回歸理想原來采用的OKR模式。到11月，李文智、鄒良軍、袁春峰等或離職，或改任顧問類閑職，原職權均由“老理想”人接收。

至此，李想的華為式理想正式結束。從2023年2月李文智入職到今年7月理想回歸OKR模式，這場實驗約30個月。

03 是一個“南桔北枳”的故事，還是“葉公好龍”的故事?

目前，分析人士大多將這個案例解讀為“淮南為桔，淮北為枳”的故事，認為理想變革失敗的原因是華為管理模式在理想汽車這里水土不服所致。這樣寬泛地總結當然無法證偽，但這樣看這個問題，過于籠統，而且不準確。

嚴格來說，理想汽車并沒有實施“華為模式”。理想只是使用了PBC這樣一些“華為工具”。并且，在遇到管理工具與文化沖突的陣痛時，沒有分析原因，沒有回顧當初為什么要變革，更沒有試圖化化變革方案，而是迅速地縮回，宣布失敗。

這一問題，最典型的例子是由OKR考核模式改為PBC考核這一變革上，而又以銷售部門的陣痛最為劇烈。鄒良軍接管理想的銷售與服務群組后，制定了十分嚴格的考核指標。比如，為了與華為問界競爭，給銷售制訂了“問界壓制比”這一指標。據透露，雖然嚴苛的個人考核一開始帶來了銷量竄升，但很快帶來了副作用，包括：銷售私下給客戶返傭，造成價格體系紊亂；跨區搶單；銷售應付考核指標而忽視客戶服務等等。

組織管理工具是實施組織戰略的手段，而組織戰略與組織文化必須匹配。若無適當的組織文化，工具就會成為“形式主義”。所以，組織變革最核心的是組織文化變革，而非使用新的管理工具。而組織文化變革必然帶來陣痛、受到內部阻力，在企業領導者沒有決心進行組織文化變革、沒有為應對變革陣痛進行充分準備、制訂變革計劃時沒有充分考慮組織的歷史與文化基因，是很難成功的。

前述PBC考核在理想銷售與服務群組中的陣痛，是典型的文化沖突。比如，私下返傭、跨區搶單，是典型的文化價值觀問題，而不是考核所必然帶來的，就跟不能說“部隊紀律松馳是給養不足帶來的”一個道理。考核指標過于繁重，確實有可能帶來為客戶服務的資源不足的問題，但解決方案可以是如何優化考核指標，而不必然是撤銷個人考核。

這些文化沖突，很可能是理想過去的組織文化所形成的積習與新的管理模式的沖突。OKR是一種不十分強調個人考核的管理模式，在這種模式下必然帶來文化上不那么“狼性”。

所以，真正要思考的問題，可能并不是“是不是水土不服”，而是“要不要改變水土”，以及如何能夠把改變水土的陣痛程度控制在組織可以接受（換句話說領導者決心接受）的程度。

        不過，理想已經做出選擇：回到過去。