被網友戲稱為“窮鬼套餐”的米村拌飯，以不到30元一餐的親民價格，于過去產三年中快速崛起，門店從2021年僅有300家，上升到2024年的1800余家，營收已在中式快餐領域名列前茅。這也讓創(chuàng)始人周強提升了信心，擬定開店1萬家、香港上市的目標，網絡上也流行起了學習米村拌飯組織機制的潮流，甚至養(yǎng)了一批教授米村拌飯組織機制課程的培訓機構。然而僅一年，根據(jù)報道，周強便于今年4月在公司年會下“罪己詔”，決定暫時停止招募合伙人，亦即暫時停止規(guī)模擴張，進行組織變革。

到底發(fā)生了什么？

浩富同人組織專家團隊以此案例為藍本進行了研究，對連鎖餐飲業(yè)的組織戰(zhàn)略問題，提供了我們的見解。

01 來時的道路：“三合一機制”

米村至今沿用的組織機制，其核心內容是“合伙人制、賽馬制、師徒制”。合伙人制解決擴張資金問題，賽馬制解決人才評價晉升問題，師徒制解決人才培養(yǎng)問題，并將激勵制度整合進這三個機制構件。綜合歸納如下表：

據(jù)媒體引用米村創(chuàng)始人周強的話，這套“三合一”機制是由海底撈旗下咨詢公司幫助導入的。這套機制幫助米村拌飯以每年門店數(shù)量翻番的速度高速擴張。

02 擴張快了，但經營數(shù)據(jù)難看。問題在考核？

比如盈利分化懸殊：米村東北縣域店回本周期可縮至0.23年，但南方非韓餐區(qū)超40%門店需8個月以上才能止損。米村歷史所有門店的平均經營年限僅為1.9年，經營超過5年的老牌門店只有118家，占比僅6.63%

另一方面，即使在“韓餐區(qū)”，高速擴張也帶來平均利潤的下降。據(jù)公開資料，米村拌飯面臨著東北市場的紅海廝殺。比如在延吉，市中心500米內聚集著3家米村拌飯門店，直接導致客單價從28元跌至22元，部分門店月利潤不足5000元。

最后是人才流失隱憂。據(jù)媒體報道，2024年米村拌飯員工總數(shù)突破2.9萬人，但“嚴苛考核”導致店長主動離職率攀升，部分區(qū)域員工月流失率高達16%。

根據(jù)資料，米村拌飯考核體系非常繁雜，設立了“米村戰(zhàn)斗值體系”，并且除了通過后臺數(shù)據(jù)進行每月一次的考評外，還有“神秘嘉賓”暗訪打分。在這套考核體系下，2024年竟然發(fā)生了有27名店長刷單拼考核的事情，其中有的還是在僅有10年歷史的米村干了8年的老臣。

03 應對：路徑正確嗎？

2025年四月，周強在米村11年店慶年會上表示自己從第一家店到第1000家店時沒有考核，也從來沒有讓合伙人虧錢，是自己忘掉了初心，“若萬家門店的夢想建立在痛苦之上，我情愿放棄。”宣布決定取消門店等級考核，暫緩擴張，并且承諾回購那些虧損的門店。

據(jù)說，周強的話音一落，年會現(xiàn)場有人哽咽啜泣有人歡聲笑語。

04觀察之1：米村的變法忽視了什么？

從媒體引用的周強本人的表態(tài)看，似乎米村員工以及周強本人都認為考核制是“萬惡之源”。

不過事實上，米村拌飯并不是真的取消了考核，只是取消了門店評級制，并修改了考核指標體系，改為采用“顧客體驗”和“員工體驗”兩個維度、共三個指標進行評估，即：堂食復購率、堂食日均來客數(shù)、人員流失率一共三個指標相加，并在年終疊加年度經營數(shù)據(jù)的分數(shù)。

此外，新的考核“重在選拔獎勵對象”，而不在“淘汰”。周強對媒體表示：“取消考核后，門店不再分A、B、C，沒有賽馬和淘汰，你做得好或不好，都是那些工資和分紅。我和店長說，你們啥也不要想，就拿一顆真心去愛顧客、愛伙伴，也不用像以前似的，擔心是不是神秘嘉賓又來了、稽查又來了。我想讓米村能把大家的愛、信任釋放出來。”

在年會上周強宣布取消考核的同時，還宣布了一系列“福利政策”，包括恢復門店過往的“幸福每周一”活動，1000元的月度門店福利費用改由總部支付，不再由門店負擔，“爭取大區(qū)前三、小區(qū)前十、店長排名前五十的伙伴今年10月海外游”等等。

從米村的變法措施來看，似乎主要是沖極高的店長流失率去的，按周強說法，要改用“愛和信任”去經營，也因此有媒體將報道冠以“米村要做餐飲界的胖東來”的標題。

但是，我們的判斷是，米村改制思路的起點可能偏離了標靶。

表面看來，的確是“賽馬制”（評級制）加速了員工的流失。但根本的原因并不在這里，而是“大多數(shù)店賺不到錢”——門店（員工）賺不到錢，即使沒有考核，也是留不住人的。

要想門店能夠賺到錢，改善客戶體驗似乎是自然而然的邏輯起點。但是，在門店業(yè)態(tài)中，除了客戶體驗之外，門店選址、門店密度也是并行的“入射性”指標，而不是“反射性”指標。門店選址不對，門店密度過大，單店平均客次流量不足，會使營收利潤不足以支持“客戶體驗成本”，更不用說無法支持“員工體驗成本”。

我們判斷，米村經2024年平均單店利潤率大幅下降，是由于把高速擴張當作了第一目標，而忽視了門店選址、門店密度這兩個因素。

05 觀察之2：慢下來是對的，兼論快餐業(yè)的人力資源特征

盡管連鎖快餐業(yè)都有一個夢想，那就是將餐飲“標準化”，因為只有這樣才能像工業(yè)產品流水一樣制餐，然后才能做到“可復制性”、可極速擴張性，但這里有一個基本問題：餐飲畢竟不是工業(yè)產品。工業(yè)產品化跟食客體驗，是一對矛盾體。

所以，作為餐飲業(yè)，極速擴張的一個巨大的阻力便是：如何能夠快速生產復制“顧客體驗”——包括店長、制餐員、服務員整體的培訓。這是一種“手藝”，而不是“工業(yè)品”，標準、高效的培訓可以起到作用，但“熟練過程”仍有時間的限制，而不可能無限縮短。

06 我們的經驗

我們的經驗是：經營戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略，是一體的兩面，常常把它們放在一起考察，然后制定解決策略。

有的時候，解決組織問題的機關，在經營戰(zhàn)略上（比如，在本案例中，門店選址和密度控制）。

有的時候，解決經營問題的機關，在組織戰(zhàn)略上（比如，在本案例中，店長、制餐員、服務員整體的培訓）。

在米村這個案例中，我們的看法是：

? 在一段時間里慢下來是對的，但這個策略的主要目標并不是“愛和信任”——愛和信任是美好的，但在一個稍有規(guī)模的組織（更何況是個萬人以上的大型組織）中，它只能以其它方式建立。這個策略的主要目標應是改善門店選址（包含密度控制）。

? “賽馬制”并不是“惡之花”。它只是需要使用正確。在本案中，它不需要取消，相反，它只需要一些改良就可以很好地發(fā)揮作用，比如修正非入射性指標，并適度拉長考核周期——學習“客戶體驗的生產復制”手藝，是需要一些時間的。

? 更多的福利政策不會帶來“愛和信任”；相反，如果使用不好，它會同時帶來財務和激勵方面的雙重負效果——這一點已被很多組織驗證——從稍具規(guī)模的組織到大型組織中，都不泛例證。

? “門店不再分A、B、C，沒有賽馬和淘汰，你做得好或不好，都是那些工資和分紅”，跟沒有考核是一樣的。在組織中，選拔、考功、計俸（賞罰）、立法四柱，一樣不能少，否則大廈必傾（參考：從《管子正世》看削谷填峰策略的實施）。

（本文資料參考以下來源：《11年開1863家店后踩剎車，他想成為快餐界“胖東來”》，中國企業(yè)家雜志；《風口浪尖上的米村拌飯，壓力正在顯現(xiàn)》，中原新聞網；《米村拌飯1855家店背后的“逆天改命”：超40位員工年入百萬，大區(qū)冠軍將擔任輪值COO》，財經網等）