謝謝信任，邀請我們參加這個變革項目研討，并坦誠地向我們展示了一些構想。有些構想，從風格上看，應該是來自外部咨詢師的。很多構想聽起來是“妙計”。但我想提示的一點是：企業要選擇那些可以轉化為組織行為的戰略構想，不能僅因為聽起來“妙”就冒然實施。選擇的標準也很簡單：如果不能轉化為組織行為，用白話說，如果不能落地，就只是沒用的廢話。

是不是可以轉化為組織行為，核心的是4個問題：

價值觀一貫性

首先要考慮的是價值觀上是否沖突。價值觀聽起來是個虛無飄渺的東西，但實際上它是實實在在的。價值觀定義了企業組織的總體行為模式。如果實施的想法將與企業一貫的價值觀沖突，就會帶來兩重風險：

第一重，是企業組織“人格分裂”，做的和說的不一樣。員工對企業管理層的信任將會崩潰。信任崩潰，行動就會猶豫不決，執行力就會大打折扣。舉一個現實的例子。當前美國政府一方面主張“巨額關稅將會使美國人不用繳所得稅”，另一方面又宣布暫停關稅、尋求達成削減關稅的協議。這自然會使受影響的企業瞻前顧后。

第二重，是實施的失敗率極高。幾乎可以肯定會失敗。因為組織的行為模式會對實施活動形成自然的阻力。說是“自然的阻力”，是因為它幾乎不以人的意志為轉移。組織的行為模式形成需要時間；而其一旦形成，就自有其“生命”。

如何解決這一問題？難道說，與價值觀沖突，即使有再好的構想，也要放棄？

當然不是。如果新構想代表了正確的方向，那就在決定實施之前，就需要規劃好如何突破價值觀的阻力——換句話說，需要進行系統性的組織變革，改造、更新價值觀。

資源供應

經營與組織是一個硬幣的兩面，是不能分開的。

如果新的構想涉及經營戰略變化，就幾乎可以肯定需要新的資源——比如新的原料、新的技術、新的供應商。

如果新的構想只涉及組織戰略的變化，也有可能需要新的資源供應。舉個簡單的例子，比如，市場上是否有恰當的管理軟件，能夠管理相應的流程變化？有沒有恰當的培訓供應商，可以保證及時的人才訓練？

還有一個重要的資源因素不要忘記。我們總是會問客戶這個問題：資金。如果現金流不能支持改革構想，改革也很難成功。

人才供應

人才供應是資源供應的一個方面。但我們把它單獨列出，是因為其極為重要。無論是經營還是組織構想的更新，都必須有匹配的人才。技術人才當然是一個方面。但也不要忘記管理人才。

舉一個親歷的例子。我們的一個客戶，2023年底接觸的時候，我們當時就指出了管理人才中的缺環。但是客戶急于實施，結果后來就出了亂子。盡管因為我們幫助設計的治理體系很好，亂子的影響相對可控，但仍給企業造成了很大的動蕩。

任何戰略構想的實施，干部供應的準備，是一個致命的要素。

制度配套

制度配套放在最后，但不意味著它最不重要。事實上它也是致命的要素。當我們說“將構想轉化為組織行為”的時候，幾乎與“將構想轉化為制度”是同義詞。

所謂“組織”，就是協調一群人的活動以實現目標。組織人的活動的協調，理論上可以通過領導者個人的日常指揮加以協調，但在實踐上這是不可行的，是沒有效率的。總體上要通過制度來加以協調，然后在制度不能發揮作用的地方由個人協調“補足”，這樣做最有效率。

從哪些方面進行制度配套？總體上，要從人才標準、考核制度、薪酬體系、立法技術這四個方面去考慮。每個方面，都有很多細節，有機會我們再細細講解。