文/曹中勛

市場擴張受阻的時候，企業紛紛想到向內修煉，進行組織變革。這是我們在過去的一年中經常看到的情形。

這在方向上是對的。為什么說在方向上是對的？因為采取攻勢和采取守勢的時候，組織的戰略任務不同。戰略任務不同，組織就需要變形。

但在和客戶接觸的過程中，我們發現很多企業在組織工作中犯下了不少的幼稚病。

第一個幼稚病，是業務一受阻就降價，以為價格戰能解決業務問題。

價格戰不是不能打，但打價格戰一定要在能夠降低運作成本的基礎之上進行。如果不能降低運作成本，就降價，一定只能降低利潤空間。降低了利潤空間，就必然影響在組織發展方面的投入（且不說對研發的投入），影響了在組織發展方面的投入，就必然傷害組織的元氣，無助于競爭和生存能力。

安徽堅果業大佬三只小松鼠創始人章燎原說：“低價格不是戰略。低成本才是戰略。”他是對的。

第二個幼稚病，是一裁了事。

有的情景下，裁人可能是必要的。但組織優化不等于裁人，裁人更不等于優化。組織優化才是目標，裁人不是目標。很多時候，組織優化的結果是流程再造，通過流程再造提高組織效率，降低運作成本。

第三個幼稚病，是相信人多力量大。

有些客戶在存量業務受阻的時候，想要創新業務。這在戰略上當然也沒問題。問題出在組織擴張的步伐與業務擴張的步伐不匹配，與現金流的動力狀態不匹配。我們接觸的一個案例，在一年中人員規模擴張了50%。一了解，原來是按照年初編寫的業務計劃上人的。結果人員規模“實現了計劃”，業務額卻僅實現20%。很顯然沒有動態監控人事支出與業務收入的機制。

兵不在多，在于精，任何時候都要講究精兵簡政，不要讓人事成本造成現金流的壓力。吳起論治兵，說：“使地輕馬，馬輕車，車輕人，人輕戰。”講的全是后勤補給。這個道理，在取攻勢時是對的，在取守勢時也是對的。

第四個幼稚病，是不做市場薪酬水平調查，以為給的錢多，招到的兵就更精。

我們都知道薪酬調查很難準確，但基準線是可以通過調查研究掌握的。

我們的經驗是：給出遠超于基準線的無責底薪，不僅得不到精兵，反而會招到很多混事的。為什么？因為，一方面他的（薪酬水平）身份，使其不愿意再降身段去做一些“雜事”，另一方面，績效最終很難與薪酬匹配，結果就會忙于找借口。這兩點都會使組織效率惡化。

這不僅是我們觀察到的經驗。這也是我們的親身經歷見證過的。

第五個幼稚病，是以為大廠來的更好用。

大廠來的不是一定不好用，但也不是一定好用。歸根結底還是要看他的勝任力與組織的要求是否匹配。其中非常重要的一點是有無舉一反三的思辨能力。

因為，你的企業的情況，與他過去的經驗，可以確定是有很大不同的。如果他只會照搬過去的經驗，那倒不如不要那些經驗。

第六個幼稚病，是總想要一蹴而就。

組織變革是“舊房改造”，而且很多時候要做結構變動，急躁癥患者容易造成“破而不立”，所以，如果見到一個一蹴而就的計劃，反而要小心。

略述經驗所及，希望對那些正在思考組織變革的讀者有所弊益。