（按：一家食飲品行業企業最近因為遇到了組織發展挑戰——其中一個表現是員工離職離極高——尋求我們的幫助。我們的專家就這個問題進行了初步調研。本文是調研過程中的一些思考）

01

劉邦當年退入漢中，為讓項羽放心，燒絕棧道，示無東出之意。雖然項羽放心了，但員工大多來自淮漢，看到無回鄉之望，大量逃跑，殺人立威也沒用。沒有棧道也要逃，抓到被殺也要逃。為什么呢？因為看不到希望。

韓信拜將之初，便告訴眾人很快就要東出。于是隊伍穩定了

組織有希望，是隊伍穩定的關鍵因素。

02

有報道說，瑞幸咖啡員工離職率僅有5%。這是瑞幸人力資源管理系統成功的標志性證據。但我們了解，這是2019年的證據，而那時瑞幸咖啡正如紅日初升。2020年底，瑞幸的人力資源總監被挖到元氣森林，僅一年左右，就離職了。為什么？因為元氣森林遇到了業績滑鐵盧。根據互聯網上的報道，這一年中這位人事總拿出來說的業績是搶到了很多人——元氣森林員工總數上升了近一倍。但搶到人不是根本，根本還是要賣出東西去。于是形勢比人強，剛胖起來的組織只能又瘦下去。說起來很巧，編者辦公室旁邊就有一間元氣森林的辦公室，大概2021年春天的樣子來的，一大幫人，過了一個2022春節，忽然就空了，門口有些春節禮品包裹都沒拿走——大概禮品寄到之前人突然被優化掉了。

我們估計瑞幸的離職率5%可能是需要進一步審視的。據資料，瑞幸的全職工與兼職工比為1：1.47。離職率是否統計了兼職工？不得而知。

03

我們客戶的初步描述是銷售的離職率太高。但我們認為，對于食飲業而言，用“銷售”這個詞來定義其那些做鋪貨的員工，是需要謹慎的。

比如，在瑞幸的例子中，店里的員工主要是用機器操作咖啡制作及打包。銷售工作主要是機器完成的——訂單來自網上。

即使一些不以門店為銷售通道，而以往超市、售賣機、小賣部鋪貨為主的企業來說，那些做市場工作的員工可否稱之為銷售？也仍然需要謹慎。因為他們的工作，其實相當流程化。

有一位做棋牌室連鎖的創業者在一次分享中談到：他認識到，他們招聘業務員的競爭對手不是同行，而是電商平臺，因為能吃得下這個苦的人是“外賣騎手”、“快遞小哥”。

我們認為，前面提到的棋牌室連鎖店的創業者的認知，是對的。

叫不叫銷售不重要。重要的是工作的流程（簡單）化程度、勞動的強度、勞動產生的價值，及他們能夠從中分享到的薪酬，和從中學到東西（向上攀升）的空間。

如果讓人學到的東西有限、上升的空間有限，而薪酬與勞動強度的比值又不夠——遠景既無希望，當下又劃不來，離職率自然就會畸高。

04

就在兩三個月前，爆出深圳一家食飲企業拒招超過25歲以上員工的消息。為什么？還是工作強度與薪酬比。剛上社會的年輕人能接受的強度值會高一些，能夠接受的比值會低一些。

為什么要這么考量？原因還是利潤率低，企業無法分享更多的利潤以提高強度薪酬比。

如何提高利潤率？正如我們在《競爭策略與薪酬策略必須耦合》一文中提到，對于不以產品差異化為競爭力來源的企業，需要以效率為競爭力來源。食飲行業很難長期保持差異化，被跟進的門檻很低。所以提高利潤率的來源主要靠運營效率挖潛。

控制人力成本是一個方法。但薪酬不能無限降低，因為有“外賣騎手業”的競爭。一個可能的方法便是提高單人生產率。飲料類門店每人每天要做多少杯這樣的指標，就是這樣的考慮。但人不是機器，還是有限量的。另一方法是靠管理自動化來減少后臺人員成本。瑞幸之所以相對給的薪酬較高，就是在這方面比較突出。

但人力成本仍不可能無限制地控制。所以，要提高利潤率，以使薪酬能夠上升，就要從其它方面想辦法。迭推新款以獲得短期的創新優勢（創新溢價）是一個考慮方向；創新產品以獲得中期的創新優勢是一個方向；創新營銷以獲得營銷的投入產出比（降本的一種）是一個考慮方向（為什么這么說？曾經的一位同事，近年在抖音上賺到了錢，因此對抖音較有經驗。他分享說，有很多產品看起來很熱鬧其實是賠錢的，因為9成的收入都化在投流上了）；創新管理效率，包括管理自動化，可能也是一個要考慮的方向。還有，創新人才發展方式，給“銷售們”一個“希望”，可能也是一個要考慮方向。而要獲得這些創新優勢，則又需要與創新導向匹配的組織戰略——換句話說，此時又要考慮運營的“效果”，而不僅僅把勁用在“效率”上。

可持續的組織戰略，是需要系統地進行思考的。有的時候，頭痛的病，要從腳上找根兒。