文/曹中勛
管理指令質量如何，不只事關能否解決達到具體的管理目標，并會影響組織文化。
——題記
管理者的日常管理行為是什么性質？其性質是貫徹執行企業理念、制度的指令——無論其以口頭形式、電子郵件或微信的方式呈現，也無論是以輔導、反饋或直接命令的方式呈現。
比如，當管理者批評員工“今天對客戶態度不好”，是在貫徹執行企業“以客戶為中心”的理念。企業應當還會有配套的制度來引導（激勵）正向行為，約束反向行為。
再比如，當管理者批評員工“這份工作報告質量不過關”，是在貫徹執行企業“專業精神”的理念。同樣，企業應當也還會有配套的制度。
（如果他們沒有配套的制度，我們只有祝好運。這不是我們今天要說的話題）
所以，日常管理行為的性質，是對企業理念、制度的貫徹執行。我們在很多場合強調了這一點，并指出執行的質量對塑造員工的整體行為模式（企業文化）的功用——我們用“吏師”這個比喻來闡明過這一點。
在軍隊組織中，指揮官的水平的重要表征，就在其發布的命令的質量。好的命令有很多特征。但其中一個重要的特征，就是指令至少應當是明確的、可執行的，這樣下屬才會知道怎樣去做。否則，服從性好的下屬就會不知所措，服從性不好的下屬就會心生怨恨。同樣，在企業組織當中，一個高質量的管理指令，也應當是明確可執行的。
但不幸的是，有的管理者并沒有從這個高度去認識自己的管理行為。他們的管理行為很隨意，指令很模糊，甚至根本稱不上是指令，而只是“情緒表達”。這是我們在現場觀察到的。
比如，有一個管理者，對某位下屬給外部伙伴的溝通文件不滿意。他當然應當對此進行管理。他是怎樣進行管理的呢？他是這樣管理的：
“智慧在哪里？判斷力在哪里？”
員工回答說：“我努力提升智慧。”（這時下屬的內心一定是亂的）
管理者說：“沒有判斷力，有再多智慧有什么用呢？”
這個管理指令是什么呢？概括起來，其內容是：去提升智慧。
這就是一道無法執行的指令。“智慧”是一種無法衡量的東西。下屬認為的“有智慧”與管理者認為的“有智慧”可能截然不同，甚至相反。如果下屬跟管理者有“同類智慧”，就不會出這樣的問題；如果沒有“同類智慧”，怎么知道自己哪里出了智慧問題？
這樣一道指令，除了指揮者發泄了情緒，除了使下屬心煩意亂，解決不了任何管理問題。它既不能使下屬把文件改得更好，也不能使下屬成長。它只有一個效果：塑造了指責文化。因為管理者“以身作則”地告訴下屬，遇到問題時，要顯示自己的高能，要打擊別人的自信，而不是幫助別人，更不要關注能否解決它。
在這個情境當中，高質量的指令是什么樣的呢？
它可以明確地描述出問題。
或者，如果希望通過這個事例同時訓練員工的學習能力，可以提供一個范本，要求員工比較后自己找出差距，并對員工的作業進行講評。
或者，如果認為是綜合能力的問題，要求員工去參加某個培訓，或自己學習，然后就過去同類或近似任務的執行活動中的經驗教訓進行總結。
這樣的指令，是明確的、可執行的，員工知道該做什么，因此解決了管理問題。這樣的管理，是結果導向的管理。這樣的管理者，才算扮演了吏師的角色。這樣的管理行為，促進了組織的學習文化、成長文化，有利于組織生態的發展。
瞧。一個簡單的“執法”活動，其質量如何，對企業治理效果的影響便有如此差別。一個個這樣不同質量的執法活動，累積起來，便會塑造出完全不同的組織文化。
這就是為什么我們會說：制度執行的質量，與制度設計的質量，同等重要。
這就是為什么，偉大的領導者會說：當政治路線（理念、制度）確定之后，干部就是決定性因素。
（參考閱讀：
（根據作者在客戶組織治理戰略閉門研討會上的發言整理。）