這是一個老舊企業如何中興的故事。很多人都把這個管理案例作為一個“安全管理極為重要”的案例來讀。但我們建議讀者從另一個角度來學習這個案例——企業治理決策的核心是抓住關鍵問題，并從關鍵問題著手部署管理工具。

——《易友》編者按

問題與指標

美國鋁業公司曾是全球最大的鋁業公司之一，效益非常好。但從1986年開始，美鋁公司多次出現了管理失誤，被競爭對手搶走了顧客和利潤。

就在這個緊要關頭，公司的新總裁奧尼爾上陣了。但他并沒有像很多新上任的總裁那樣大談市場推廣或產品創新，卻只提出了一個很小的、非常具體而容易考核的指標——把美鋁的工傷率降到零。

為什么？因為，早在奧尼爾任職之前，他就在考慮什么是包括工會和高管之內的所有人，都認為很重要的事。他需要一個焦點將人們團結在一起，這樣可以為他提供改變人們的工作方式和溝通方式的力量。

他發現由于管理的問題，美鋁的工傷率比較高。而且不論是高管還是工會，大家都認同安全問題的重要性，從這一方面入手，工作將會好開展許多。所以，這是一個合適的焦點問題。

上任后，奧尼爾首先走訪了全美國內的大半工廠以及在世界其他國家的31個分廠。所到之處，他首先了解發生事故的各種原因，因為只有調查清楚發生的原因，才會知道生產過程中容易出錯的地方。

制度

奧尼爾要求出現工傷事故，必須24小時之內報給他，并同時提出不再發生此類事故的對策。

這個指標適用于所有人。只有那些遵守這個安排的人才會得到晉升。

同時，他還注意引導工人關注質量控制和最具效率的生產流程，即熟練使用正確的工作方式，這也被稱為是安全的工作方式，從而更容易避免工傷事故及錯誤發生。

績效提升

從上任到退休整整13年，他都在狠抓“零工傷率”這個小指標。

雖然這個指標和銷售收入增長率、利潤增長率相比，很不起眼，一般的人也通常看不到它們之間的直接相關性，事實上，在聽了奧尼爾上任演講中只是大談安全管理問題，一些重要投資者便嚇跑了。

但這個問題對總體管理水平的提升卻有著關鍵作用。

因為要做到工傷率降為零，出事之后，24小時之內上報，管理人員必須深入一線，簡化繁瑣的管理結構，讓事故報告盡快的通過各管理層上傳給奧尼爾。

這樣一來，公司的組織結構變得扁平化了，高管人員的管理水平也有了根本改變。意想不到的結果便發生了——隨著工傷率的不斷下降，員工滿意度和士氣不斷提升，銷售收入和利潤也跟著增長了。

組織文化改善

不僅績效提升了，由于體系和習慣的形成，還帶動和引起整個組織在其他很多方面的變化。

比如，工會幾十年來對諸如計算單個工人的生產效率之類的規則，一直堅持反對態度。現在，工會突然接受了。因為通過這個計算，能夠發現生產過程中和執行流程不一致的地方存有安全隱患。

過去，一線的經理們由于追求產量，即使生產線顯示運作明顯過快了，也不允許操作者關閉，但現在也都得到了批準——因為關閉了也就避免了事故和工傷的發生。

新的習慣的形成，不僅給工廠帶來了重大的變化，同時也引起工人個人和家庭的變化。一個簡單的例子是，工人們開始養成運動和鍛煉的習慣了，哪怕是一周一次。由于參加了運動和鍛煉，工人們增強了體質，飯吃得更香了，工作起來也就有了干勁和效率。在家庭方面，由于工人們按時回家，能夠和家人一起吃飯，孩子們在飯后都能自主地做功課，體現出更高的自主能力和情緒控制力，使得學業成績不斷提高。工人心情愉悅，自然也有助于提高工作效率。

評析

通常，企業業績下降時，管理者想到的解決方向總是如何應對市場、產品等外部因素，但很多時候，解決問題的關鍵卻是企業內部的治理問題——畢竟，應對外部因素的想法、行動都必須來源于組織內部。積極向上的組織才是基礎的解決方案。

奧尼爾，把“零工傷率”變成了所有美鋁人的核心行動目標，這個過程促使了其他好習慣的養成，使整個美國鋁業公司的行為模式（即組織文化）煥然一新，企業從上到下便開始關注管理質量的方方面面。

——浩富同人管理學院

（來源：浩富同人綜合互聯網資料）