文/黃仁勛 克里森

（本文根據Stripe公司CEO克里森與英偉達CEO黃仁勛在一場用戶大會上的對話整理——編者注。）

一人直接領導60位直接下屬

克里森：（一人直接領導60位與屬）這在管理實踐中通常并不被推崇。

黃仁勛：我完全理解這一點，但我堅信這是最適合我們的模式。首先，我認為公司內部的層級結構對于信息傳遞至關重要。我堅持認為，每個人對公司工作的貢獻不應基于他們對信息的特權訪問。因此，我避免一對一的會議，而是盡可能地將所有信息分享給團隊中的每個人。這是公司所面臨的挑戰，是我試圖解決的問題，也是我們試圖努力的新方向。

我認為每個人都應當有權利接觸到公司的所有重要信息。我熱衷于看到我們團隊像一個交響樂團一樣，共同奏響同一首曲目，沒有信息的特權階層，而是我們齊心協力，共同面對和解決問題。當60位團隊成員齊聚一堂，每隔一周召開一次會議時，我們總是圍繞著我們面臨的核心問題展開討論。每個人都積極參與其中，了解問題的根源，共同探索解決方案，確保信息的透明和共享。

這種方式極大地激發了團隊成員的潛力。我深信，當每個人都能平等地訪問信息時，我們將匯聚成一股強大的力量，共同推動公司的發展。這是賦權的核心，也是第一點。

第二點，如果CEO的直接下屬有60人，這實際上減少了公司內部的大約七層管理層級。

克里森：是每一層級都有60位下屬，還是只有CEO這一層有60位下屬？

黃仁勛：我明白你的疑問。但我認為，這種向下擴展的模式并不可持續，因為隨著層級的增加，所需的監督也會增多。在英偉達，經理級別的員工確實需要承擔大量的管理工作。

一對一的會議造成辦公室秘密政治？

克里森：我很少需要為傳統的管理智慧辯護，但站在對立的角度，一對一的會議通常是用來提供指導、討論目標（包括個人目標和職業發展），以及給予針對性反饋的場所。你不這么做嗎？或者你有其他方式來實現這些目標？

黃仁勛：你提出了一個很好的問題。我確實在給予反饋，但我是當著所有人的面進行的。我認為這樣做非常重要，因為反饋本質上是一種學習機會。為什么只有一個人應該從這個經驗中受益呢？你因為某種錯誤或不當行為導致了某種情況，但我們所有人都應該從中汲取教訓。因此，在團隊面前討論這個問題，有助于每個人學習如何避免類似的錯誤。我認為，剝奪他人從錯誤中學習的機會是不明智的。從他人的錯誤中學習是最好的學習方式。這就是為什么我們進行案例研究，試圖從他人的災難和悲劇中汲取教訓。

克里森：你是否已經成功地在英偉達的其他領導層推廣了這種管理實踐？或者你預見到其中的困難了嗎？

黃仁勛：我給予團隊成員充分的自由去解讀和實踐，但我確實不推薦一對一的會議。實際上，我極力避免一對一的溝通，因為沒有什么比“哦，黃仁勛希望我們這樣做”更讓我抓狂的了。信息應該是公開的，每個人都應該知曉。如果有人私下傳達了什么，那真的讓我很煩惱。

偉大往往是在不經意間降臨的

克里森：你之前提到，你并不喜歡解雇人，也很少這樣做。能具體談談嗎？

黃仁勛：我更傾向于幫助人成長和改進，而非簡單地放棄。解雇某個人，在某種程度上，意味著在說“這不是你的錯”或“我做了個錯誤的決定”。但我認為，很少有人天生就不能勝任某項工作。我曾打掃過廁所，如今卻成了公司的CEO。我堅信，只要給予機會，每個人都能學習和成長。我周圍有很多聰明的人，他們總是在做一些出色的工作，我從他們每個人身上都學到了很多。因此，我不喜歡放棄別人，因為我相信他們可以變得更好。這聽起來可能有些玩笑的意味，但人們都知道，我更愿意“磨礪”他們，使他們變得偉大。

克里森：這確實是你之前提到過的觀點，我印象很深刻。

黃仁勛：是的，我寧愿“磨礪”你，使你變得偉大，因為我信任你。我相信，真正相信其團隊的領導者，會傾盡全力去“磨礪”他們，使他們變得偉大。有時，成功就在眼前，不要輕言放棄。偉大往往是在不經意間降臨的，你可能昨天還一無所知，但突然有一天就豁然開朗了。你能想象在那一刻之前放棄的感受嗎？所以我不會讓你放棄。我會繼續“磨礪”你。

（節選自《黃仁勛最新萬字專訪：我直接管理60個高管的方法》。來源：騰訊科技）