文/戴夫-里扎多 編譯/浩富同人
關于精益轉型的一個常見問題是：我們如何讓精益堅持下去？我們如何將精益融入我們的文化，使其成為我們公司基因的一部分，讓全體員工參與持續改進流程，以改善我們的客戶、員工和整個社會？
對于任何變革，尤其是像精益轉型這樣具有挑戰性的變革，都是關于改變行為的。我們如何讓員工參與推動我們精益戰略的行為？
我相信關鍵是整合以下四個變革組成部分。就單獨因素而言，它們的能量微乎其微，但是它們的結合提供了集中的能量，以啟動發展持續改進的精益文化所需的行動：
· 原則
· 行為
· 激勵因素
· 推動因素
這些變化的組成部分不是獨立的單元。如果我們刪除他們中的任何一個，他們的集體能量就會耗盡。相反，它們重疊、相互依存，并通過將每個組成部分與其他組成部分有效地整合而獲得力量。然后，他們成為變革和行動的催化劑。
讓我們簡要地看一下每一個，看看它們如何相互聯系，幫助我們推動精益轉型的行為改變。
01 精益原則
精益原則是建立精益戰略的基礎。它們是精益的 “基本真理”。它們包括：
頂層原則
1. 為客戶增加價值
2. 消除浪費
人的原則
3. 培養團隊合作
流程原則
1. 專注于過程
2. 優化價值流
3. 優先考慮連續流
改進原則
1. 鼓勵科學思維 （Plan-Do-Check-Act）
2. 創造持續改進的文化
所有精益活動都應根據與這些原則的一致性進行評估。與其深入研究每個原則背后的細節和推理，不如關注它們在定義和改變有效精益轉型所需的行為方面的作用。
02 精益行為
精益行為源自精益原則。例如：
l “專注于流程”原則定義了與遵循和改進標準工作相關的員工行為。
l “科學思維 （PDCA）”原則定義了與結構化實驗和提高問題解決能力相關的行為。
l 源自“團隊合作”原則的行為側重于我們作為一個協作團隊的表現，而不是一群孤立的個人。
l “讓每個人都參與進來”原則要求我們創造一個環境，讓全體員工都參與并參與改進工作，提供想法，突出問題并與團隊成員合作。
但是，知道需要做什么是不夠的。改變是困難的，尤其是當現有的習慣已經扎根數年時。所有精益組織都努力提高員工敬業度，這與“讓每個人都參與進來”的原則是一致的。但是，為什么如此多的例子里，只有一小部分員工真正參與呢？
對建立精益文化所需的行為進行定義絕對至關重要，但我們也需要變革的最后兩個組成部分——激勵因素和推動因素——來激發精益轉型。.
03 激勵因素和推動因素
激勵因素注入“（員工）想要”——我想這樣做。推動因素注入“我可以”。我有技能和手段來做到這一點。
兩者都是影響行為所必需的。如果員工不想做理想的精益行為，或者沒有能力做，它就不會完成——至少不會達到預期的績效水平。一些影響因素可以同時具有激勵和促成作用;其他人則更專注于其中之一。
那么，我們在哪里可以找到這些激勵和促能我們的因素呢？請考慮以下三個類別：
員工驅動力和技能
此類別包括個人的個人內部驅動程序。他們想參與精益之旅并獲得所需的知識和技能，不是因為他們必須這樣做，而是這份工作有一些內在的東西驅使他們采取行動。一個因素可能是員工參與改變工作，對工作場所有一定的控制權。這促使他們學習新的技能和方法，以實現行為改變。提供的培訓和輔導將是促成因素。即使有欲望或動力，如果缺少專業知識，行為也會保持不變。
激勵因素多種多樣。或者他們可能受到組織的整體目標以及公司為客戶提供的產品或服務的激勵。或者，他們可能受到提高技能和獲得新技能、進一步擴展能力的成長動力的激勵。成長激勵因素也是通過獲得的知識和技能來提高能力的推動因素。這些只是注入積極參與精益戰略的愿望和技能的個人激勵因素和促成因素中的一小部分。
領導者和同伴影響力
這是指他人對我們是否執行所需的行為產生的影響。員工個人可能希望參與改進策略并為改進策略做出貢獻，但如果他們的經理不提供參與和學習的機會，參與很可能就不會發生。
或者，如果員工確實提出了改進想法，但領導拒絕了這些想法，那可能便會成為該員工提出的最后一個想法。領導者在影響團隊成員行為方面的作用怎么強調都不為過。
同伴也會對行為產生深遠的影響。他們可以鼓勵和支持精益行為，或者恰恰相反。特別是對于新員工來說，成功的同事可以通過提供榜樣供他人效仿來成為激勵因素。同伴也可以通過相互支持學習工作技能并讓彼此對績效負責來成為推動者。
如果有影響力的同伴與期望的行為不一致，他們的同伴追隨者可能也不會。
結構性因素
影響力不僅僅與人有關。工作場所的結構性元素也會影響行為。系統、政策和程序，以及一些甚至可能不受正式程序或政策支持的做法（又名“不成文規則”），都包括在內。
想象一下支持系統的例子，例如獎勵和認可以及與增加薪酬和晉升相關的績效評估系統。如果跨部門團隊合作是一種理想的行為，但在評估績效時不重視這種行為，也不在晉升決策中考慮這種行為，那么員工就會被阻止去做這種行為。它便變成了一個消極因素。獎勵和認可的做法可以產生相同的激勵或消極效果。
此類別中還包括具有促成效果的工具和方法。即使員工想要快速指出問題，如果沒有促進行動的機制。
其他推動因素是各種防錯方法和工具，它們至少使產生錯誤變得更加困難。很多項目都屬于這個無生命的、結構性的影響類別，其中對齊可以激勵和促成，或者與我們想要的精益行為不一致會產生相反的效果。
04 總結
制定一套體現您的組織理念和價值觀的原則。這些原則是您策略的基礎。
利用這些原則來定義和明確所需的行為。如果你想要的東西有歧義，你很可能得不到它。
納入激勵因素。這灌輸了“我想做”的理念。他們煽動行動。
納入推動因素。這灌輸了“我有能力做到”的理念。這些構建能力。
行為是改變的一切。（參閱：不能轉化為組織行為的管理構想，只是幻想）如果您沒有獲得所需的行為，則可能是上述步驟及其集成有故障。
（來源：工業周刊。本號編譯時略有文字改動）